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老臣結黨、黑函攻擊⋯32歲少主如何翻動69歲老廠?

義成副總經理林柏樺(右)歷經9年跌跌撞撞接班改革,自認人才是最大難關,他說,若能更早找到如總經理姜智璿(左)的好戰友,改革效率會更好。(攝影者.駱裕隆)

 

一家做廢魚網起家的企業,竟成就台灣成為最大螺絲起子王國,在美國市場,它的代工市占率甚至達到第一。

 

走入南投南崗工業區,義成工廠凹凸不平整的牆面,能清楚看出數十年風吹雨打的歷史痕跡。在工廠內,從五金行一支要價約10元的傳統螺絲起子,到電腦、手機等工程師使用,一把要價約7百元的可調式扭力起子,這裡都看得到。

 

再走上樓,一個專門的起子實驗室,固定檢測各式螺絲起子:多高扭力會被破壞、多高電力會打破絕緣層等,讓人驚訝,不起眼的螺絲起子,竟藏有這麼多製造學問,難怪有本事讓歐美客戶擺脫中國供應鏈,回歸台灣懷抱。

 

這個高齡69歲的台灣隱形冠軍,現在已經進入第三代經營。

 

義成第一代林來成來自彰化鹿港漁村,該公司運用廢魚網做成桌球網、排球網、籃球網,靠廢物利用的創意,製造高CP值運動器材起家。不過,早年台灣除了軍隊與學校,運動人口有限,創辦人雖賺進家族的第一桶金,卻沒有足夠市場支撐企業擴張。

 

改造棺材釘變螺絲起子王

不敵中國砍價,越做越不賺

 

第二代林健國接班後,決定轉戰南投,再度從不起眼的棺材釘與廢船鋼纜,變出錐子與鋼棒,最後套上塑膠柄,賣起螺絲起子。

 

之後他更投資比同業大1倍、總占地面積達1萬坪的規模化生產基地,靠著龐大產能優勢,在10多年前就拚出台灣最大、年產量逾3千5百萬支的螺絲起子王國。

 

然而,隨著中國紅色供應鏈崛起,2012年,第三代接班時,公司的年營收已經陷入長年停滯,歐美大客戶陸續被中國同業搶走,風雨飄搖。

 

扛起中興家業重任的第三代掌門人,是今年僅32歲的義成副總經理林柏樺。當年他只有23歲。

 

這位清大工業工程與工程管理系畢業生,用9年幫公司營收再翻1倍。他,如何辦到?

 

一開始,他竟然是往小處開始做。

 

過去,義成的大型輸送帶生產線,每次啟動就要動員20多人,而且無論訂單大小,每次都只能生產1種產品,這讓他們只能做大單生意。但大單,往往都是低價單,他們因此只能跟中國同業砍價競爭,根本越做越不賺。

 

相較之下,客製化小訂單,量少但單價高,如扭力起子、動力起子等,有較高技術門檻,中國同業有學習難度,價格競爭相對低,還能拉高人均產值,減少製程浪費。因此,他想發展大小通吃的「變形蟲」式生產線。

 

汰換原產線卻讓品質出包

高層帶頭作亂,改外人主政

 

「以前不管訂單大小,都要20多人才能讓產線運作,現在不用,3人、5人、8人都能自成一個產線,類似有機體變形蟲,可大可小。」林柏樺說。但這個構想,卻完全顛覆當年公司起家的規模邏輯。

 

他回憶,為了這樣做,產線設備需要汰舊換新;廠區空間得重新設計;產線人員需要重新教育訓練;為了配合訂單從標準化變客製化,採購邏輯也要變;業務對客戶需求的掌握度更需要深化⋯⋯。

 

改革前6年,他處處碰壁。

 

他要人幫忙,但老臣安於現狀,報喜不報憂,用錯誤資訊誤導父親判斷;而自己找人,卻遇人不淑,尤其新提拔的新秀廠長,竟狐假虎威,自組太子黨,演變出廠長與品管互相掩護,造成公司品質與交期大亂的風暴,只能火速砍人止血。

 

專業部分,他找來數名產線專家與學者,但全都只能提出方向與建議,沒辦法與他討論各項執行細節。

 

不僅如此,組織架構上,這家公司還存在著廠長兼採購、業務報價不統一等老問題需要解決。而從一線主管到第一線員工,全都習慣著「現在這樣做就好,為何要改變?」的保守氣氛。

 

長達6年的束手無策,曾讓他沮喪到向父親請辭。「很多事我知道有問題,但卻不知道怎麼解決,這到底該怎麼辦?」林柏樺說。

 

最低潮的時候,他的好友,千富總經理莊惟捷與千富專案經理莊翔捷兄弟建議他,走出公司去聽其他企業接班人的經驗,或是透過專業企業管理課程,找到適合自己的解決方案。

 

走出去,人,才會更認知自己的不足。2018年,他與父親聯手向外尋找新專業經理人,同時自願從總經理降職為副總經理,希望藉由展現願意「被領導」的誠意,吸引好人才。

 

最後,林家父子說動已退休的全球起重機吊勾王振鋒企業前總經理姜智璿,復出接任義成總經理,進場指導林柏樺進行組織改造;他還透過異業推薦,找到精實管理大師、台新企業管理顧問公司總經理許文治,接下產線再造案。

 

眼看改革有機會成真,但沒想到,這又引爆一場更慘烈的不合作抗爭運動。

 

衝突的起因是,為了配合變形蟲產線運作,姜智璿主張,義成傳統廠長兼採購的模式不適用,他建議將採購獨立出來。

 

此外,過去業務部門各自為政,自己找廠務喬訂單排程的生態也得變,必須簡化成單一窗口才能方便溝通。

 

每一刀的改革,都在打破既有利益結構,引來了最激烈的反撲。

 

最慘時,廠長帶頭的舊採購組織,直接表明拒絕交接,不配合活動時間長達1個月,效應還蔓延到其他部門。

 

期間,應接不暇的匿名黑函到處飛,包含痛批「新總經理的改革有自己私心,只想自己賺錢」、或「小老闆都不照顧員工」等五花八門的內容,只有一個目的:把外人趕走吧!

 

以身作則服從新人新政

「跌」代改革,讓數字說話

 

然而,一旦林家父子好不容易請來的姜智璿敗陣,不只是英雄無用武之地,也代表先前苦撐6年的改革全面失敗。

 

林柏樺為了扭轉「空降新總座喊不動員工」的困境,他自請兼新部門主管,以身作則帶隊服從,落實姜智璿新政外,還天天拜託廠長協助提供舊資料,一點一滴的逼出交接資訊。

 

長達半年時間,林柏樺得不斷安撫父親:「你要冷靜,相信我們,這樣走下去就對了。」還要幫總經理跟員工間溝通。「董事長他們理解這樣做是好的,雖然期望大家和諧,但看見小孩的堅持與努力,最後也接受。」姜智璿轉述林健國的心聲。

 

他,就靠身體力行的冷處理,讓所有員工知道「改革勢在必行」。半年時間過去,改革數據說話,反對聲音才逐步消散。

 

改革後,新變形蟲產線,讓人均產值成長1倍。而採購透明化等配套措施,有效杜絕浪費,也帶動毛利率有3%到5%的成長,讓義成更有本錢應付如新台幣升值等新風險。

 

幸運的是,義成轉型後,又遭遇中美貿易戰的變數,美國客戶把在中國的訂單,陸續轉回台灣,而義成因為品質更穩定,且能符合高端需求,因而承接到訂單。

 

今年,該公司推估營收成長超過3成,創下逾14億6千萬元的歷史新高紀錄。「還好我們有做,不然就沒能力吃下這麼多訂單,甚至可能是被淘汰的那一方。」林柏樺說。

 

綜合手工具公會與同業看法,義成原本最大的優勢,在於具規模的產能。中國崛起,它本該受傷最重,但新經營團隊的改革,讓它既能保有傳統規模優勢,又能搶攻客製化的中高階訂單,才得以繼續擴張。

 

回顧這段過去,林柏樺笑說,自己是不斷「跌」代的接班人,因為他是不停跌倒,才找到出路。或許,自己的改革過程並不華麗,也跑得比別人慢,但企業經營跟人生,不就是場以永續為目標的馬拉松?比的不是一時勝敗,而是誰最能挺住挫折,願意堅持下去。

 

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資料來源:商業周刊
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