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企業想成功變革 「班長」要第一個衝出碉堡!

(來源.Dreamstime)

 

商周百大顧問團不斷電直播,每天邀請一位企業經營者,用45分鐘闡述一個營運觀念。這次,兩位領導者不約而同認為,領導者在變革時期一定要站前線,別因眼前無路而退卻,路,就在你的心中!

 

大同公司總經理 何春盛

用「三感」推動轉型,老闆得先對自己動手

 

日本有2萬5千家百年企業,而大同是台灣唯二上市的百年民營企業。台灣的經濟軌跡,都離不開大同:我們是第一個做CRT螢幕,全世界只有我們與飛利浦,是世界級公司,沒人希望這個品牌不見。

 

但要怎麼變革?

 

首先是提升速度感。領導人不可在後面趕你的部隊,要站在第一線跑得快,讓大家跟上來。研華在20年前建了一個即時的e-manager系統,可看到全世界出貨多少,我1個月就複製過來大同。現在,我前面就有一個「KPI可視化數字」,包括全公司外銷比率、獲利多少都在我眼前,看到,人就會有感。

 

其次,我要把這品牌重新找回來,品牌就是一家公司的靈魂。你看我的虛擬背景,有公司Logo,簡報範本也要標準化,不要各部門不一樣。品牌感會讓同仁從上到下都有信心。

 

第三是國際感,這是台灣企業的唯一出路。我們的智慧電錶,賣到日本、泰國、馬來西亞等,我要成立國際行銷處,針對全球市場布局,提升外銷比率。

 

數位行銷有辦法說做就做嗎?觀念改就可以。我同仁現在還在寫郵件、打電話跟客戶解說;我說你們就剪輯1支1分鐘影片,用社群向客戶介紹我們有什麼產品。英文講不好,就是給他影片。

 

至於官僚文化怎麼改?只要「頭」改了,就改了。我剛來時同仁站起來歡迎我,我說:「你們幹嘛?我只是來上班而已。」繁文縟節都不要了,有事敲門就進來。文化的改變要靠一把手,要先改變自己、帶頭去衝撞這個文化。

 

承平的時代,領導人可以躲在後面鼓勵員工往前;但現在是變革時期,衝出碉堡的一定是班長,不是兵。 我要帶同仁衝出去,眼前沒路不是代表沒有路,是你心中沒有路。現在輪到我這棒,我就要把這棒做好。你問我有把握嗎?我的座右銘是「凡是盡心盡力,結果交給上帝」,盡心盡力還是做不好,我相信任何人來都做不好,我有把握比任何人做此事更成功,我如果沒辦法成功,找神仙來大概都救不了。

 

第一個用科技行銷工具的3C通路、良興電子總經理 賴志達

店員扮專屬顧問,20%鐵粉穩住7成營收

 

良興今年5、6月營收較去年同期,成長率都在60%以上,關鍵就在於13萬鐵粉。

 

這波疫情又把大家趕到實體店來消費,例如要買筆電、攝影機的家長,我們就想辦法讓消費者知道哪個門市有庫存,避免他白跑一趟。同仁問我,為什麼隔壁店家都沒人,客人都在良興店裡?我跟他說這段戰爭早在家裡就打完了,我們揭露的資訊越多,他們在家裡已經決定要買什麼,甚至下好單,到店來取貨。

 

數位轉型永遠不嫌晚,最怕的是你一直都不開始。比方我們兩年前要同仁去綁定會員,他們都不願意;但現在我們已累積13萬綁定客、大約是1/5會員,他們貢獻7成營收。店員變成客人的專屬顧問,進而得到黏著度很高的顧客。靠人潮獲客的時代已經不再,你必須主動出擊找客人。

 

用購物金讓實體客上網、引導線上客到店面消費,不是一手交錢一手交貨,才叫做生意,現在做生意的週期很長,如何讓顧客一輩子都想到你、黏著你,不管什麼行業都很重要。

 

疫情間我更強調員工的DQ(數位智商),以前行銷單位會說憑感覺和經驗下判斷;現在行銷要看所有點擊、顧客進網站有沒有買東西。老闆也要打造數據環境,讓公司運作順暢,不要每件事都還是靠人做決策。

 

數位行銷的工具網路上很多、很齊全,但不是錢花下去就好。第一,所有工具都需要時間嫁接;第二,同仁也需要熟悉、學習使用;第三,要不斷運算,做AB測試,才知道什麼有用。所有科技工具沒有最完美,如果預測不準,可能是你給的數據不對。你要有一個課題,才知道要滾動什麼數據,投報率才會成長。

 

領導人不能停止學習,當連長、排長的人要自己衝第一,一定要自己參與。這波疫情正讓年輕人出頭機會變多,數位轉型需要年輕人,只是,不要一次對他們講太多,我後來把目標切一小塊,自己先消化咀嚼,再帶同事一小步去做,慢慢來就會有成就感了。

 

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資料來源:商業周刊
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