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三缺引爆師徒對決!柳井正接班人接掌無印良品

 (來源.Dreamstime)

 

7月2日,經營日本服飾與雜貨品牌「無印良品」的良品計畫公司,宣布新社長將於9月1日上任。消息一出,這位才加入該公司2年的空降社長,便引爆日本輿論。

 

原來,今年52歲的良品計畫新社長堂前宣夫,曾被視為全球第3大平價服飾品牌——優衣庫(Uniqlo)創辦人柳井正的接班人,兩人剛好相差20歲。堂前待在優衣庫母公司迅銷約17年,35歲就任職副社長,離職前則是美國分公司執行長。《日經新聞》把這則新人事,視為兩人之間的「師徒對決」。

 

雖然無印與優衣庫的服飾,主要訴求都以基本款為主,但各具獨特風格。甚至不用看招牌,顧客光靠商品與賣場氛圍就能夠分辨「這是無印、那是優衣庫」。

 

優衣庫的願景是「為每個人提供優質的休閒服飾」,無印近年則將目標轉向打造「好感的生活與社會」,除了服飾之外,更跨足雜貨、文具、家具、食品、化妝品,還開起飯店、建造家用住宅,要成為全方位的生活品牌。

 

既然無印要全方位發展,為什麼看上優衣庫的人才?甚至從2021年度起,將會計年度的結算月份,從2月延後至8月,只為了跟優衣庫比較看齊。關鍵,恐怕是從服飾開始,急須重新建構「制度」兩字。

 

三缺使庫存居高不下

急須新社長的Uniqlo經驗

 

今年6月,無印宣布不分性別的中性服飾,將陸續拉高比率至5成之多。除了因應服飾寬鬆化的風潮,更重要的是藉此將服飾尺寸簡化成S、M、L三種,得以改善它近年「庫存清不完」的一大痛點。

 

約從2017年開始,無印為了提振既有門市的來客數,開始不定期調降商品售價。降價後為了持續推升營收,只有增加品項來拉抬每次的消費金額,也讓庫存賣不完的風險倍增。

 

「尺寸或品項種類越多,就越難準確預測需求,」服飾企畫公司可可灣社長磯部孝指出,在品項不斷增加下,賣不掉的庫存管理已成無印一大難題。以2021年度第2季財報為例,相對於迅銷的期末存貨金額只占總資產的14%,無印則高達26%。而無印的存貨週轉率,也就是銷貨成本除以存貨金額,從去年同期的2.1倍大幅滑落到1.2倍,表示庫存滯留而難以變現。

 

日本服飾業知名顧問小島健輔更直指,「無印背負歐美銷售惡化與庫存的重擔,在疫情下進一步擴大與優衣庫的差距。」他認為,無印缺乏精準的商品規畫、視覺行銷機制(VMD)、供應鏈庫存管理策略,正是這三缺,讓兩企業高下立判。

 

無印的第一缺,是缺乏精準的商品規畫,品項越多,越難預測消費者的需求。從2017年度起2年內,無印總品項增加了3%,服飾暨雜貨類更增加了1成,將近1900種品項,朝著持續擴大而非簡約集中發展。

 

小島依據公開數據估計,無印每坪門市至少陳列2種到4種服飾;而從優衣庫姊妹品牌GU公布的品項數量來估算,優衣庫每坪陳列的品項應該只有一種,全年推出的總品項數更只有六百多種。在優衣庫營收規模更大、產品品項卻更少之下,同一批品項的生產、運送成本,都會比無印低上許多。

 

第二缺,則是缺乏視覺行銷機制。優衣庫早期就確立了以品項為單位,每週檢討的循環機制。若某個品項未能達到銷售目標,就會從架上的「標準陳列」,轉移到店鋪中央的中島,透過品項或顏色重新排列組合,以「促銷陳列」吸引來客眼光。最後仍剩下的庫存,則集中送至大型門市,以更多樣的促銷陳列架加速銷售。

 

相對的,無印的小型門市多以超商式的標準陳列為主,大型門市也只是標準陳列的放大版,缺乏活用促銷陳列的機制與技巧,就算在大型門市,也無法發揮優衣庫的銷售效率。

 

第三缺,是缺乏供應鏈的庫存管理策略,高漲的倉儲、物流成本更讓無印雪上加霜。優衣庫維持倉庫庫存6成、門市庫存4成的適當比率,而且多由專責該品項或區域的貿易公司負擔產地的庫存費用;但無印的產地庫存完全由獨資的子公司負擔,庫存滯留在產地,更成了資金的一大重擔。

 

雖然優衣庫因疫情下修財測,但今年度迅銷的營益仍將成長64%,成為服飾業少數的勝利組。自從在東京灣畔的新總部集結開發、倉儲、物流一條龍的改革以來,甚至在今年推出「東京製造」的新品,都是為了更精準的預測消費者喜好,因應日新月異的時尚產業。

 

「無印良品成功,90%靠的是制度,」無印前社長松井忠三曾在專書指出,只要制度對了,人人都可能是將才。但面對零售業變革速度越來越快,過去累積的完善制度,又到了砍掉重練的時候。翻新制度,恐怕正是無印需要柳井正徒弟的最大理由。

 

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資料來源:商業周刊
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