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深度追蹤》陣容最豪華的網銀國家隊,將來銀行崩壞啟示錄

 

鄭優(右2)因政治任命空降中華電董事長,主導將來銀行投資案,卻在拿到網銀資格前就退休,主事者離開,埋下今日危機。(攝影者.楊文財)

 

3月18日,台灣網銀國家隊的將來銀行總經理劉奕成請辭獲准,業界譁然。

 

將來銀行,是台灣3家純網銀當中資源最多、明星經理人最多元的一隊,但從組隊開始就風波不斷。至今,其他兩隊已分別開業與試營運,它卻還沒拿到執照,金管會主委黃天牧也坦言,對將來銀行的經營「有顧慮」。

 

滿手好牌的它,為何還沒開始打仗,就搞到將軍下台?它到底踩了哪些坑?為什麼所有轉型時會遭遇的完美風暴,它都遭遇了?

 

台灣純網銀中唯一的國家隊,到底出了什麼問題?

 

去年9月,金管會到將來銀行查核系統列出9大項缺失,高層向商周證實,將來銀行的資訊系統缺失,比另兩家純網銀「多非常多」,且出包的功能很基本。如申請貸款20萬元,竟給30萬元,「要求將來改老半天,改不了!」

 

「核心資訊系統搞不定…,這樣要不要撤照?」立法院的質詢內容,引發將來提早出局的危機。

 

這家一出生就擁有百億資金的超大新創公司,背後有大股東中華電信的資安與網路能力撐腰,竟連系統都搞不定?

 

原來,在內部,資訊部門跟業務單位就是無法對話。

 

一組私下流傳的電郵截圖,透出端倪:策略中心指控,資訊系統遲遲開發不出來,還大砍業務單位提出的功能需求,是資訊處「怠忽職守」;資訊處則回嗆,是業務單位亂加需求導致延宕⋯。

 

兩部門主管都是一時之選。策略長吳建頤是國泰金、中信銀、中租等大型金融機構出身,以點子多聞名;資訊長周旺暾則歷練過微軟、電商平台91APP,是雲端架構專家。

 

然而,他們立場不同,又因全是新來人馬,本就沒有互信基礎。

 

「一開始有很多小細節,可能我覺得有那麼必要嗎?」資訊長曾在受訪時,提到自己受到的文化衝擊。

 

這衝突不僅是單位之間的,還有不同產業文化所造成。

 

兩部門各有強烈主張,開始互不相讓。「我完全不相信資訊處估出來的時間,」一位策略中心員工透露。有次該單位把一功能需求開給資訊處,得到答覆是至少要半年、建議不要做。但,當金管會說沒這功能就不發執照,資訊處只花3週就完工,「這是專業的傲慢!」

 

但另一方卻有不同說法。「進度delay(延誤)有一個關鍵,使用者(業務單位)給了資訊處不明確或是不正確的需求,就會耗費時間跟預算。」

 

都是一群聰明人,都想做好心目中認為對的事,卻在沒有互信基礎下,幾乎「每天都要翻桌子。」將來銀行主管透露。

 

那為什麼身為總經理的劉奕成,無法統合兩邊歧見?

 

原來,他們的組織設計,就是一邊一國的決策邏輯。

 

翻開其組織結構圖,呈現罕見的雙首長制。劉奕成轄下有策略中心及財務、法務、風控;另一邊,出身永豐銀行電子金融處處長的梅驊擔任執行副總,掌管資訊處、設計中心、人資與行政單位。

 

一邊一國的結果是:當策略中心與資訊處槓上,並沒有哪位主管可拍板、直接指揮兩大單位;加上,中華電信派任的將來銀行董事長鍾福貴,因有資安與網路專業,又主持資訊處例會,資訊處於是升高為直接對董事長報告。

 

一位參與純網銀發照的評審回憶,當時評審團對將來的一大疑慮,就是雙首長結構。「(將來)責任分工到底是怎樣,金管會立場是要你釐清角色定位,」他回想,權責不清楚,果然種下了現在風暴的起因。

 

總經理無法成為整合者已是大問題,不同部門領導者都有不同勢力撐腰,又強化了矛盾。

 

加上背後股東各有算計,尤其是前兩大股東中華電信跟兆豐。中華電信明確想要主導,明明兆豐才有金融專業,但兆豐的態度卻是,「你(中華電信)主導,你負責。」矛盾,很快浮上檯面。

 

熟悉內情人士透露,當時兆豐對於中華電取得將來銀行的核心系統建置標案,涉及「球員兼裁判」,很有意見。這次系統出包,有人將矛頭指向中華電身為包商執行不力、有人歸因中華電指派的資訊處人馬不具金融專業,是外行領導內行⋯混亂的治理結構,成了權責理不清的關鍵。

 

這段期間,針對將來銀行各主管的黑函滿天飛,也在公司內種下對立種子。

 

「為什麼系統出包,換的是總經理而不是資訊長?」好幾位員工憤恨不平的說。高層不和,基層也有樣學樣,甚至出現同部門內鬥,就連金管會也收到來自將來銀行資訊處狀告同事的黑函。

 

「我覺得這叫完美風暴,」管理名師、政治大學商學院副院長邱奕嘉分析。

 

此案例融合了轉型時的3大挑戰。

 

1,新團隊磨合時的不確定性;2,異業結盟摸索商模時的不確定性;3,數位化時資訊與非資訊部門衝突的不確定性,「如果治理問題又燒上來,這炸彈就蹦出來。」

 

現在,將來銀行總經理一職已拍板由熟悉金融IT的華南銀行副總經理許柏林接任,預計4月底到職。屆時,金管會進行人選適格性審查後,資訊系統穩定,才可能發放執照。

 

「你相信(公股來的)他,管得動資訊部門嗎?」內部人士苦笑。

 

換言之,倘若團隊權責不清的結構不改善,利益與目標不一致的問題沒解決,要能穩定上路,恐難上加難。

 

※精彩全文,詳見《商業周刊》1744期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

 

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資料來源:商業周刊
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