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電動車最大贏家台達電


德國。電動車充電樁_台達電把時下最夯的題材在國際發揚光大,結合太陽能發電的電動車充電樁獲德國大廠採用。(攝影者.郭涵羚)

 

一個公司真的會越老越沒活力嗎?

 

全球最大電源供應廠商台達電,被媒體認為「很不性感」的公司,但它卻擁有最性感題材:5G、智慧工廠、資料中心、風能與太陽能等再生能源、智慧城市與建築。

 

今年,它可拿下電動車的心臟——動力與電源系統的全球一成市占率。這些題材,帶動台達電股價一年以來大漲1.3倍。

 

它是如何解開台灣企業遭遇的關卡:二代接班、企業太老難以創新、零組件很難轉型做品牌等議題,做到50年來年年賺錢、 年營收複合成長率達27%?

 

本刊獨家專訪台達電轉型兩巨頭,董事長海英俊與執行長鄭平,談他們如何讓50歲老公司走出世界第一的成功者詛咒、再造新動能?10年就讓台達電市值成長3.5倍!接班人又是怎麼從被批玩扮家家酒,到讓台達重返榮耀?一起看它們越活越好的轉型之路。

 

外資研究機構Aletheia發表預估,未來3年內,台達電的電動車營收將可能增為目前的4倍,成為它主要的營收成長動能,並喊出高達400元的目標價。

 

與此同時,比它更老的東元是全球馬達前5大,但市值卻僅台達電1/10;另一家同為生產電源供應器的光寶,市值只有台達電1/5。

 

商周獨家專訪台達電創辦人鄭崇華、董事長海英俊與執行長鄭平,找尋他們能與眾不同的秘方,發現原來它也曾陷入「成功者的詛咒」。

 

1999年,台達電市值超越千億元大關,鴻海晚1年才追上。當時,其在PC電源供應器領域已成第一;但一回神,鴻海市值來到1兆6400億元,台達電雖也成長到7800多億元,卻只約鴻海的一半。

 

原來,台達電錯過了手機這個大商機。「我們在電源供應世界No.1、風扇世界No.1,每年都成長,」鄭平說,慢慢的,「如果(覺得)我是最好的,就很難跨出去了。」

 

當頭棒喝在2009年到來,公司還在賺錢,大客戶卻停止成長。當時,鄭平與海英俊等董事會成員試圖轉型。然而,轉型方向卻跟過去邏輯完全相反。

 

比如,代工要做品牌生意,需要強力的營運總部帶方向、投資IT跟行銷能力;但過去30多年,台達電的組織邏輯都是以產品事業群為主體的分權架構。

 

鄭平接班後花了3、4年建立營運總部,2017年著手台達電創辦以來的最大組織改造。他把所有事業單位打掉,重組為5大領域,電動車就是其一。

 

一開始,是人事大動盪,「我人資換兩輪、IT也兩輪⋯,」鄭平說。再來,新事業也很難立刻變現。一個電動車投資,花12年才開花結果,累計虧4億美元(約合新台幣110億元),現在才開花結果。

 

內部會質疑他的新事業,「像前COO(營運長李忠傑)就會一直挑戰你說:『鄭平你不要扮家家酒啊⋯』」鄭平回憶說。

 

內部會有異見,是因這些養新事業的錢,是從原有事業部門分出的。鄭平設了一個規定,從每年獲利中提撥固定比率用於投資新事業,由他親自帶領。

 

當時,外界也不信任這位新手CEO。台達電股價在2014年攀上200多元的波段高峰後,2018年一度跌破百元大關,市值大減2千多億元。

 

「大家意見很多,不只COO有意見,CFO(財務長)也有意見,統統都告到我這邊來,」海英俊記得。

 

內外糾結下,鄭平還是堅持每年固定比率金額的投資新事業,「就算是丟到水裡,我也要丟。」甚至,他還要大家睜眼看清未來。

 

什麼叫看未來?在台達電,各事業群談未來,目標直接設定在2030年,數字也明確列出。

 

「一定要寫出來,就算寫出來都沒達到,」鄭平說,人唯有瞄準將來目標在哪裡,才能清楚自己匱乏什麼,進而預做準備,否則永遠都在做眼前的事。

 

因為盤點,台達電也發現自己不少能力缺口。2015年,它暌違11年重啟購併,以約新台幣170億元購併挪威電信電源廠Eltek;後在美國購併智慧照明公司、在維也納購併建築自動化企業,5年已花了約300億元做購併。

 

甚至,它發現未來的事業收成期會比想像中長,因而回頭再優化原有事業,用智慧製造與智慧設計,提升效率。

 

「舊事業成本要下降,才能繼續支撐公司的獲利率,這是雙軌轉型,」台大管理名師、台達電獨立董事李吉仁解讀。

 

直視未來,也讓他們發現:只靠領導者一個人想下一步,還不夠。

 

今年,台達電董事會拍板,要大修事業群總經理的激勵措施,以5年目標達成率發放紅利;即達到當年業績目標不算達標,還須達成5年前規畫的目標。

 

董事會要總經理們「看將來」,並新設事業群副主管來顧好短線獲利。海英俊解釋,這是為了從事業群總經理中,訓練出有「看未來」能力的執行長接班人。

 

「台達電有今天的成績,很大關鍵是做NBD(新事業),」李吉仁觀察,現在台達電的智慧建築、電動車能耐,都是由此生出的新布局。

 

我們訪問創辦人鄭崇華,怎麼看鄭平與海英俊接班後的表現?

 

「他們都不錯,因大家受教育不一樣,後面digital(數位化)我沒學過、他(鄭平)學過,」他回答語氣平淡,卻透露著肯定。

 

我們問鄭平,怎麼看自己跟創辦人的不同?他答案是:把很重要、跟長遠有關、別人不想做的事,拾起來做就對了!

 

改革,需要耐力,如他收藏的石頭一樣,得耐磨。但最難的是,永續經營的野心。

 

難道你要等到沒氣了才改嗎?鄭平說:「要生存,就得變」。不想被留在過去,就得先想未來;不願被變化淘汰,就得自己先變。

 

無論是人或企業,敢直視未來並大聲做出承諾,這比任何策略都更有威力。這就是50年都賺錢的老企業越活越好的真相。

 

※精彩全文,詳見《商業周刊》1746期。

 

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資料來源:商業周刊
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