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飯店、餐飲實質「封城」 晶華營收崩85%搶救大作戰

這波疫情爆發後,潘思亮不斷接受媒體訪問,他一直擔心餐飲服務業禁不起打擊, 7月恐爆發倒閉潮。(攝影者.駱裕隆)

 

疫情爆發,飯店餐飲遭逢空前衝擊,飯店龍頭晶華去年仍繳出稅後淨利7億3千萬元的成績單,雖較前年衰退47%,仍守住晶華董事長潘思亮不虧損的目標。然而,這波疫情,讓他感到更沉重的壓力。

 

去年疫情再嚴峻,晶華集團旗下沒有一個飯店停業,雖然客房生意受影響,但餐飲生意興旺。如今餐廳禁止內用,餐飲的營運動能也隨之熄滅,營收瞬間剩下疫情爆發前的1成5。

 

他甚至一度考慮無薪假,這是他接手晶華以來,從未考慮過的選項,所幸,政府即時出手針對營收衰退5成企業,員工每人薪資補貼2萬元,讓他免於走上這條路。

 

晶華在2週內展開創立以來力道最強的餐飲轉型,整合旗下10家餐飲品牌,推出得來速、全新訂餐平台,同時擴大外送車隊的規模,連烤鴨都外送。

 

潘思亮表示,為了求生,同仁們跨部門、跨飯店提出專案,專案形成的過程中,將原本分工合作模式轉向共創,設立PM(專案經理)制度,1年開啟80個專案,超過過去10年總和。

 

「必須體驗過痛苦,才體會到生的快樂。」這是法國文豪大仲馬的名言。去年是晶華成立30週年,對潘思亮來說,30週年是苦難的1年,卻也是重生的1年。

 

「若紓困力道小,台灣GDP雙位數衰退!」

 

潘思亮也憂心的認為,這次疫情影響是去年的10倍以上。他認為7月就會看到餐飲服務業倒閉潮,建議政府補助要加大外,補助金額也必須學習醫療分級,輕重症有所區隔,先從重症的觀光餐飲下手,才能讓台灣國內生產毛額(GDP)免於雙位數的衰退。

 

以下是潘思亮的專訪精彩摘要:

 

商周問(以下簡稱問):聽說你一度(考慮)無薪假,為何現在打消念頭?

 

潘思亮答(以下簡稱答):

 

我個人認為,如果沒有補助,疫情又持續到6月14日,應該會有一半的同業放無薪假,會有很大的衝擊。我們同業覺得,連薪水都付出不來,(經營)那有什麼意思?

 

我本來也覺得晶華放無薪假是逼不得已的,但行政院已經宣布2萬塊,(晶華)放無薪假是沒有必要了。

 

但站在同業的立場去看,三級要延續到6月14日,觀光飯店業至少需要新的補助,現在2萬塊絕對不夠。

 

問:您如何評估這次疫情對觀光餐飲業的影響?

 

答:疫情進入三級警戒後,我心裡有準備,想說就是回到去年那波,大概就是營業額衰退5成。(但)台北市宣布餐廳不能內用,才是真正的shock(衝擊),這是我沒有預料到的,形同飯店、餐飲全部進入四級警戒,因為那就是飯店、餐飲等服務業的封城。

 

我們遠在SARS時有一個紅黃綠燈的燈號機制,黃燈就是(營收)衰退25%,SARS時碰過,紅燈就是(營收)衰退50%,去年有碰過,但我沒有碰過衰退8成、9成的!所以現在我也不知道什麼燈了(苦笑)。

 

這波疫情對各行各業的衝擊,是去年的10倍!我怕政府會誤判、甚至低估疫情帶來的衝擊,以為台灣還是能安然度過,導致紓困的力道不夠強大。

 

面對第一次疫情,紓困是要「快」,因為是救急,但這次必須要「多」,紓困金額必須倍增,才有辦法阻止經濟的衰退。

 

不然,今年台灣GDP原本預估還有4%以上的成長,如果出手的力道不夠大,在未來的幾個月,有可能變成雙位數的衰退。

 

問:進入三級警戒各行各業都受影響,晶華也鍛鍊出危機處理能力,晶華去年EPS有5.18元,為何喊紓困?

 

答:晶華的帳上的現金及約當現金約10億元,還包括我們在銀行有20多億的借貸額度,加起來可動用的資金額度有30多億元,撐好幾年都沒問題。

 

我比較擔心這波疫情對其他同業、服務業的衝擊。比如餐廳現在不能內用,營業額就是衰退9成。我們的行業營收有3成是薪資,現在如果營業額掉到剩1成,你只能付薪水的3分之1。這還沒有算食材成本,營業額全部拿去付薪水都不夠,我不認為任何產業(在這狀況下)可以撐1、2個月。

 

各行各業確實都有(紓困)需求,我拿醫療資源來做比喻,當醫療資源充裕的時候,一級警戒時,每個確診的人都可以進隔離病房。Right(沒錯)!但是現在醫療資源緊繃了,當然只有重症的進隔離病房,輕症的可能就是檢疫旅館。這才能救得了所有的人。

 

App、車隊迅速就位關鍵

「因疫情,逼大家去整合」

 

問:就算政府紓困,面對營收少近9成,晶華這次打算如何自救?

 

答:我們有一個App,叫「晶華會」,在家天天做飯滿痛苦的,你可以預訂3天、5天、7天的餐點,預定後天天送到你家,整套桌菜外送,我們有很精彩的內容。

 

我們還有一個專案叫ready to cook,我們的招牌菜西施泡飯可以帶回家自己煮。我們還拍片教大家10分鐘內做好這道菜。

 

烤鴨外帶外送也是超厲害的,我們是第一家外送烤鴨,台南晶英也會外送烤鴨。一開始師傅非常抗拒的,因為烤鴨外送不會這麼脆,我們克服的就是要快速,做好立即送出去,所以盡量在30分鐘內送達,自建車隊是很關鍵的,這些都是在3天內完成。

 

問:為何可以反應這麼快?

 

答:去年一整年,我們鍛鍊出專案、協作、企畫力的能力,練習共學共創能力。疫情為整個晶華帶來的一大改變是專案制,像是共學共創的團體,有採購的人、有餐飲住房的人,還有IT及公關部的人,大家組一個team(團隊),一起去完成一個project(企畫)。

 

以前我們很少有專案制,大家就是客房做客房的、餐飲做餐飲、各飯店做各飯店的。

 

現在我們組了很多專案團隊,多了很多專案的負責人,這些專案團隊負責提案,很多好的idea(點子)都是由下而上提出的。

 

由於每個專案都需要跨部門的協作,比如我們有一個買6千送8千的專案,8千塊的回饋內容包含餐飲消費抵用額度,這就需要住房和餐飲部門的同仁一起共創,很多專案負責人,都是我們下一代領導人。

 

台北晶華要(由國際飯店)轉型為國旅,就是由其他飯店,像是捷絲旅、晶泉丰旅的團隊(編按:晶華旗下專營國旅市場品牌),一起跟台北晶華合作,過去是分工,現在是跨品牌、跨國籍、跨飯店共學共創,也是因為疫情的關係,逼得大家非得去轉型、去整合。

 

最難也最好的一年

「危機了,才會想辦法生存」

 

問:這個進化能為晶華創造什麼競爭優勢?

 

答:共學共創就是一個競爭優勢,對我來說,能達到「學習型組織」(編按:美國管理學大師彼得.聖吉提倡的概念)就是競爭優勢。學習型組織賦予每一個同仁,能極大化他的潛力。

 

問:過去1年,給你最大的體悟是什麼?

 

答:去年是晶華30週年,雖然是經營最困難的1年,卻是我們最好的1年,因為我們做了非常多有意義的改變,沒想到30週年變成是彷彿開了一個新飯店。

 

我覺得國家也好、企業也好、個人也好,我們都要時常去reset重開機 、renew重生。我們都想做很多重要的事,但每天日常的工作都太忙了,碰到危機反而可以回頭去做那些一直覺得很重要的事。

 

人就是這樣,要到危機了,原來有的東西變沒有了,才會想辦法去生存,例如我覺得數位轉型一直是重要的事情,當你唯一一條路是數位化時,大家就卯起來做。

 

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資料來源:商業周刊
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